La supervivencia del más fuerte: el proceso de desarrollo de nuevos productos.

El proceso de desarrollo de nuevo producto: No sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta al mercado

Por Vicente J. Casanova

Según un informe editado por la prestigiosa firma de estudios de mercado AMR Research, el 75% de los nuevos productos fallan al tratar de alcanzar el mercado. En concreto, el 35% fallan por no alcanzar las necesidades del consumidor, el 25% por llegar tarde al mercado y el 17% restante por tener un precio no adecuado.

Si Darwin hubiera nacido en un s.XXI inmerso en capitalismo, consumo, globalización, competencia y mercados emergentes, habría sido un gurú del Management. Su teoría actualizada vendría a decir: “No sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta al mercado”.
Dejando a un lado las distintas estrategias empresariales para afrontar un mercado (Matriz de Igor Ansoff), la mayoría de los fracasos de desarrollo de producto se deben a que no existe demanda real para esos productos. Por ello, las compañías deberían pararse a reflexionar sobre las causas más comunes para minimizar el riesgo de que se den estas situaciones. Lo primero que deberían plantearse los gestores de nuevo producto de estas compañías es si realmente existe un mercado que lo demande. El mercado ya no está para tirar la casa por la ventana. Hemos de apartarnos del “push” y empezar a pensar en términos “pull”. Se acabó la época en que los productos “se vendían”. Ahora es el cliente quien “los compra”… y bromas aparte, la diferencia está muy lejos de ser sutil: el mango de la sartén ha cambiado de manos.
En este punto la investigación de mercado resulta imprescindible. Los errores más comunes en los que caen las compañías son:

• Ombliguismo. O fe ciega en el propio producto, o en la capacidad de la empresa para crear nueva demanda en el mercado (algo cercano a lo imposible en mercados medianamente saturados)
• “Se venderá… porque es nuevo” Se le da mas valor a los méritos de la tecnología que soporta al nuevo producto que a la demanda real de esa tecnología
  ¾ Estamos lejos de la información, o la que tenemos es deficiente. Llevar a cabo una investigación de mercado deficiente, con excesiva dependencia de terceros, información sesgada, mala interpretación o uso selectivo de datos incompletos.
• Hedonismo analítico. La fiebre del siglo XXI con la cantidad de información que hoy en día pone Google a nuestro alcance. A partir de una conclusión preconcebida basada en datos subjetivos se intenta por todos los medios que los datos apunten hacia ella. Fácil aunque es como meter una serpiente en tu propia bolsa de la compra.
• Quedarse a medio camino. Tomar información únicamente de los distribuidores (los “clientes” del sector productivo), y no recabar información de los clientes finales (los clientes de nuestros clientes), y para los que está diseñado el producto.
• Que los árboles impidan ver el bosque. Apoyarse en la información basada en datos e intereses de los clientes, y no nos fijarse en otros factores que puedan conducir el proceso de compra: promoción en punto de venta, costumbres, estado del arte, contexto social, etc.
  El proceso de reflexión que proponemos puede ayudar a las compañías a reducir sus riesgos y a no caer en los errores descritos. Nos vamos a centrar en la problemática centrada en el mercado (no alcanzar las necesidades del consumidor y tener un precio no adecuado). La centrada en las ineficiencias internas (llegar tarde al mercado) las dejaremos fuera del alcance de este artículo.
  

Proceso de reflexión

Lo primero que debemos dejar claro es ¿Que se entiende por un “nuevo producto”? Según nuestra experiencia, un nuevo producto es aquel que cumple alguna de las siguientes condiciones:

• Una nueva tecnología -- el término tecnología se usa aquí en el sentido de una nueva fórmula o técnica para cubrir una necesidad -- (p.ej. el formato MPEG-1 Audio Layer 3, más conocido como MP3, desarrollado por el Instituto Fraunhofer en 1986)
• La incorporación de una tecnología ya existente en una nueva plataforma (p.ej. el post-it, desarrollado en 1974 por Art Fry, ingeniero de i+D de 3M)
• La integración de varias tecnologías en un solo producto (p.ej. la Palm Pilot, desarrollada por 3COM)
• Un producto que provee de ventajas significativas sobre los existentes en el mercado (p.ej. el bolígrafo, inventada por los hermanos húngaros Biró en 1940)
  

Cualquier otra opción, no aporta nada nuevo al mercado, y por tanto, en condiciones normales el consumidor no percibirá diferencia alguna. Como decía un viejo profesor mío… “Si lo que hacemos no se valora, no es valor añadido lo que aportamos… simplemente es añadido”. Y en estas condiciones, a menos que seáis el Sr. Microsoft, el Sr. Apple o el Sr. Sony y estéis dispuestos a dilapidar vuestras fortunas y el valor de vuestras marcas en el intento, tendréis más posibilidades de éxito invirtiendo vuestro dinero en el bingo que en lanzando este producto al mercado.

Una vez hemos dejado clara la principal premisa de partida, la que define realmente al “nuevo producto”, los siguientes pasos a seguir para llevar a cabo nuestro proceso de reflexión antes de lanzar un nuevo producto al mercado son:

• Definir el segmento de mercado y sus necesidades
• Analizar el valor relativo de nuestro segmento
• Evaluar los riesgos de la cadena de suministro y de sistema
  

A. Definiendo segmento y necesidades

Un nuevo producto particular sirve solo a un segmento de mercado o nicho. Existe una relación directa entre la claridad con la que defines el segmento objetivo de mercado y el éxito con que alcanzas las necesidades específicas de los consumidores descritos en ese segmento.
La inocencia de creer que el mercado absorberá el producto sólo por el hecho de tenerlo a su disposición explica muchos de los fracasos en el desarrollo de nuevo producto.
Definir claramente el segmento de mercado implica un análisis detallado de las características del segmento clave, tales como tamaño, factores demográficos y de comportamiento de compra.
Sin este análisis detallado se hace difícil identificar las necesidades que el nuevo producto debe alcanzar, y por tanto definir claramente el segmento.

Otra reflexión a tener en cuenta: ¿cómo es exactamente la necesidad que cubre el nuevo producto?

Incluso si las necesidades específicas para un nuevo producto son identificadas o definidas, las compañías deben asesorar la intensidad de esa necesidad, y de cómo diferentes intensidades implican diferentes tamaños de mercado.

Aunque medir la intensidad de la necesidad puede ser complicado, es un elemento crítico para que nuestro producto salga al mercado con ciertas garantías.

En general dos variables influyen para valorar la intensidad de una necesidad:

Reconocimiento: establece una magnitud sobre el tamaño de mercado que está realmente preocupado por una determinada necesidad y el impacto de cubrir esa necesidad. Se dan dos niveles: explícito e implícito.

Las necesidades explícitas son bien reconocidas y pueden ser claramente articuladas. Estas necesidades pueden convertirse en una demanda real del mercado a través de nuevos productos con una clara diferenciación. Por el contrario las necesidades implícitas representan un nuevo mercado que requerirá tiempo, recursos y un proceso de educación para desarrollarse y reclamar productos reales.

Importancia percibida: dependiendo de lo fuerte que sea la importancia percibida de una necesidad particular, los productos que cubren esta necesidad se pueden clasificar en: necesarios (“must have”), recomendables (“nice to have”) y prescindibles (“can live without”).
Un método de medición sencillo, pero a la par muy efectivo es el pre-test de mercado, que es simple y llanamente preguntar a los clientes antes de sacarlo al mercado y valorar su opinión. No obstante, los intereses de los consumidores no dejan de ser únicamente una variable. Existen otros factores también a tener en cuenta que condicionan la demanda del mercado por un nuevo producto.

B. Analizando el valor relativo del segmento

Vivimos en mercados cada vez más saturados. Cada vez más, los consumidores encuentran más y más productos indiferenciados que cubren la misma necesidad. Si Henry Ford hubiera tenido que desarrollar su Ford T ¾ “Daré a cada americano un automóvil del color que prefiera, con tal de que sea negro” ¾, quizás nuestra automoción no estaría como esta ahora.
Incluso si un nuevo producto interesante tiene pocas alternativas, y cubre una necesidad explícita determinada, su ratio atractivo/precio o lo que es lo mismo, la elasticidad al precio de los clientes, determinará su penetración en el mercado y su valor relativo en el mismo: cuanto están dispuestos a pagar por el mis clientes.

Es importante remarcar que, cuanto mayor sea la penetración en el mercado de las alternativas, más importante será para el nuevo producto una fuerte diferenciación en características físicas, costes, rendimiento y otros factores.

Para que un nuevo producto tenga éxito en el mercado ha de ofrecer una proposición de valor más completa que sus competidores. Esto se consigue cumpliendo al menos lo siguiente: ser un mejor producto a un precio similar, o teniendo un mejor precio para un producto similar. Las alternativas no se limitan a productos similares de competidores directos

C.Evaluando riesgos del entorno

Supongamos que el concepto de un nuevo producto pasa el test de los dos pasos previos. Todavía no hay garantías de éxito en el mercado. El tercer paso implica analizar los riesgos de integración sistémica y de distorsión por distancia al foco.

“La parte por el todo”. O riesgo de devaluación de la demanda parcial por efecto de la demanda global. Si un nuevo producto tiene una excesiva dependencia con los elementos del sistema global que ofrece la solución, y este sistema está bajo control de terceras partes.

Distorsión por distancia al foco. Incertidumbre o contaminación generada por el hecho que la demanda real provenga de los clientes de nuestros clientes, es decir que nuestro análisis utilizará información generada aguas arriba y por tanto puede llegarnos contaminada.
Aunque estos riesgos no son generalizados pueden ser muy importantes en algunos sectores.

Conclusiones

Para juzgar la calidad de nuestro proceso de desarrollo de nuevo producto, los ejecutivos de marketing deben responderse a sí mismos a tres preguntas:

• ¿Existe una clara definición del segmento de mercado, las necesidades del segmento, así como su la fortaleza de estas necesidades?
• ¿Existe un adecuado asesoramiento del impacto de las alternativas y la elasticidad de precio de los clientes?
• ¿Se han identificados y evaluado los riesgos derivados de la propia cadena de suministro?
  
  

Hay que matizar que la responsabilidad de este proceso ha de recaer en el departamento de marketing, pero no ha de ser exclusivamente suya, sino que bajo la fórmula de comité debe incluir gestores de producto/I+D, ventas, planificación estratégica e ingeniería con el fin de revisar las consecuencias y discutir las conclusiones alcanzadas, con tal de alcanzar una mejor posición para asesorar la viabilidad del mercado.

Poner un nuevo producto en el mercado no debe entenderse nunca como un proceso de gestación maternal por parte de ningún departamento, sino una aportación al conjunto de recursos y activos de la empresa y una colaboración a que su estrategia, definida por y para todos, pueda tener lugar y alcanzar los objetivos marcados. Por ello, hemos de tener cuidado en aceptar corrientes contrarias a la nuestra porque del enfrentamiento nace la evolución, y de las soluciones de compromiso el mínimo riesgo para todos.

No luchemos por un producto como si fuera un hijo al que despedimos al ir al colegio y del que nunca aceptaremos oír que es menos agraciado que los demás. Seamos sensibles al Mercado, estemos en continuo contacto con el a través de los muchos canales que proporciona la empresa. Puede no ser un experto en producto, tecnología o materiales, pero finalmente es Él y sólo Él quien compra nuestro producto y el motivo por el que todos estamos aquí.

Relaciones de Confianza como ventaja competitiva

Pese a la creencia de que mientras se excedieran las expectativas del consumidor, la lealtad del consumidor a la empresa estaría garantizada para siempre, la observación de algunos casos de éxito, han dejado una innegable evidencia: “los beneficios finales resultan más tangibles si se enriquecen las relaciones con el cliente, que si se sustentan únicamente en transacciones de resultado satisfactorio en términos materiales” (John W. Story, Idaho Univ.)

¡Que paren las máquinas! Satisfacer a los clientes ha dejado de ser el objetivo máximo de la empresa. El win-to-win evoluciona hacia un nuevo modelo basado en las relaciones de Confianza, en el que extraer el máximo provecho de las relaciones con nuestro cliente pasa de ser un factor crítico de éxito para cualquier empresa. Poseer la Confianza de nuestros clientes es ahora una ventaja competitiva muy significativa.

Para alcanzarla, debemos cambiar de paradigma, debemos abrir nuestras mentes de gestores de marketing orientados a producto, debemos tender puentes de valor hacia nuestros clientes, que sean una muestra de hospitalidad, una invitación a conocernos, a tender nuevos y más complejos vínculos, a establecer nuevos canales de comunicación por donde circule el valor en ambos sentidos, co-alimentando una Confianza que será el germen de un futuros Compromiso mutuo, que finalmente generará nuevas e inesperados transacciones y beneficios para ambas partes.
Bajo el paradigma habitual, el cliente evaluará los productos y servicios bajo una óptica funcional. La principal palanca de cambio será la satisfacción del cliente. La empresa ofrece la transacción, el cliente la acepta esperando una satisfacción. Si la obtiene, mantendrá la lealtad a la empresa, o en términos prácticos, repetirá la transacción en más ocasiones bajo parámetros similares, lo que incrementará los flujos de caja y acelerará el retorno de la inversión.

Bajo el modelo que planteamos, basado en la Confianza, ésta es el caldo de cultivo para que se establezcan conexiones personales de valor añadido entre el cliente y la empresa, que posteriormente llegarán a ser la base de un compromiso tácito, que dará lugar a múltiples transacciones iniciadas por ambas partes, cargadas de valor en los dos sentidos, en las que intercambiarán beneficios tangibles e intangibles. Es precisamente esta intangibilidad lo que dificulta la gestión de este paradigma, pero confiere a la Confianza el carácter de ventaja competitiva para la empresa que la obtiene. La satisfacción del cliente pasa a ser un medio para alcanzar un fin mayor.

En una relación donde prime la Confianza, un consumidor insatisfecho por una compra establecerá una nueva transacción con la empresa, esperando una tranquila y pacífica resolución del objeto de su insatisfacción, y obteniendo finalmente la satisfacción anhelada. La satisfacción se convierte entonces en un factor circunstancial que no determinará la calidad percibida de la relación. La Confianza genera transacciones incluso en un entorno en el que no exista una satisfacción previa.

Como es obvio, este modelo requiere de un profundo conocimiento del cliente, de su entorno, de su comportamiento y de sus motivaciones. Comprender cómo son, que valoran y por qué, de dónde vienen, cómo hacen las cosas, qué les da tranquilidad y qué les hace perder el sueño, sobre que valores edifican relaciones duraderas, su naturaleza y en qué radica su fortaleza (o su debilidad, según el caso) será una ardua tarea. Sólo metiéndonos bajo la piel de nuestro consumidor podremos establecer lazos tan estrechos y conexiones de tanto valor que nos permitan acceder a las dimensiones necesarias para crear, gestionar y fortalecer estas relaciones hasta tal punto que den lugar al Compromiso tácito que deseamos.

Como vemos, contando con la satisfacción de nuestro cliente, tenemos sólo parte del equipo necesario para emprender un largo camino que nos llevará por la senda de las emociones. Pero cuidado al animarse a meternos bajo la piel de nuestro consumidor sin la preparación y los recursos adecuados. Él es quien inicia las relaciones, y también quien les pone el punto final, pudiendo proyectar nuestros flujos de caja en la dirección equivocada. Si hemos de apostar por este paradigma, hagámoslo en condiciones y nunca desde una perspectiva parcial o limitada.

Ubicando la Confianza en el centro de la relación entre el consumidor y la empresa, y expandiendo este concepto a sus múltiples dimensiones, se abren nuevas vías de comunicación y transacción, que permitirán entender, gestionar y rentabilizar toda la experiencia de consumo. Como las relaciones humanas, en las relaciones entre los consumidores y las empresas hay varios grados de relación sustentados por las distintas dimensiones funcionales y personales.

La clave para entender estas relaciones nace de la evolución de lealtad y satisfacción hacia Confianza y Compromiso. El grado de evolución determinará la reacción del cliente frente a acciones competitivas: si basamos la relación en la satisfacción, seremos muy vulnerables a las acciones de la competencia. Si la relación está basada en la Confianza, se hace mucho más elástica. La Confianza permite a los consumidores relajar la disonancia cognitiva de después de la compra, atenúa las críticas a la empresa, permite disfrutar de los beneficios, justifica el pago de un premiun-price, dinamiza canales de compra alternativos, incentiva la comunicación desde el cliente y reduce el interés por las ofertas de nuestra competencia. Como gestores de una empresa, ¿podemos pedir más?.

Combinar el modelo de Confianza basada en el Compromiso con un conocimiento de los diferentes tipos de conexión permite a una empresa gestionar y encauzar las relaciones con sus consumidores, rentabilizando el valor de la inversión en el desarrollo estas relaciones y anticipando la respuesta del cliente ante nuevos productos y promociones, tanto propios como de la competencia.

• Clientes con poca relación personal o funcional, mantienen un estado similar al mutuo interés, en cuya interacción se producen beneficios funcionales, susceptibles de trasladar hacia conexiones más sólidas en uno u otro sentido.


• Clientes con sólidas conexiones personales ofrecen a una empresa la posibilidad de intercambiar beneficios intangibles que facilitarán la diferenciación y las relaciones funcionales. Al aumentar las conexiones funcionales se establecen lazos de intercambio más sólidos, que pueden terminar convirtiéndose en relaciones a largo plazo, con beneficios relacionales menos tangibles, como pertenencia al grupo o reafirmación personal.


• Clientes con fuertes y específicas relaciones funcionales y relacionales pueden convertirse en colaboradores estratégicos, reportando importantes beneficios sin necesidad de grandes inversiones. Cuando las relaciones personales y funcionales se fortalecen se alcanzan niveles de Compromiso, y se obtienen beneficios como inmunidad ante fallos o errores y una alta predisposición a colaborar, por ejemplo en el lanzamiento de nuevos productos o el rediseño de los existentes.
  

No debemos esperar facilidades. Al fin y al cabo, estamos intentando convertir a nuestro cliente en “algo más que un amigo”, alguien que confíe en nosotros sobre las demás marcas, y eso nunca es fácil si no se hace desde la honestidad y el compromiso. Deberemos establecer por ello en nuestro sistema de gestión algunos indicadores internos que nos ayuden a medir la calidad de la relación con nuestro cliente: certidumbre, honestidad, regularidad, predecibilidad en la calidad de nuestros servicios; así como otros externos que nos den el grado de ajuste con las expectativas de nuestros clientes. En este punto recobran su valor la satisfacción y lealtad, pero incluyendo en la medida dimensiones más personales y emocionales que la simple repetición de compra.

Como gestores de marketing estamos ante la oportunidad de, a partir de nuestra perspectiva funcional, construir relaciones plenas, relaciones de igual a igual con nuestros clientes, basadas en una naturaleza personal y emocional, que serán más valoradas por los consumidores, y que generarán indicadores más valiosos que la repetición de compra y la satisfacción del cliente. Hemos de gestionar estas relaciones, no solamente en el contexto propio de la compra, sino a lo largo de toda la experiencia de consumo.

Simpatía por el Diablo

"Simpathy for the devil" es una de las obras maestras de los Stones y el cartel de bienvenida a esta espacio donde desde siempre hemos tenido esa simpatía por lo oculto, lo prohibido, lo poco correcto, lo incorregible... Queda ingaurado este blog, desde la mas absoluta de las ignorancias -- en mi puta vida había escrito uno -- pero bueno si hemos llegado hasta aqui, sera por algo, no...?