La supervivencia del más fuerte: el proceso de desarrollo de nuevos productos.

El proceso de desarrollo de nuevo producto: No sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta al mercado

Por Vicente J. Casanova

Según un informe editado por la prestigiosa firma de estudios de mercado AMR Research, el 75% de los nuevos productos fallan al tratar de alcanzar el mercado. En concreto, el 35% fallan por no alcanzar las necesidades del consumidor, el 25% por llegar tarde al mercado y el 17% restante por tener un precio no adecuado.

Si Darwin hubiera nacido en un s.XXI inmerso en capitalismo, consumo, globalización, competencia y mercados emergentes, habría sido un gurú del Management. Su teoría actualizada vendría a decir: “No sobrevive el más fuerte, sino el que mejor se adapta al mercado”.
Dejando a un lado las distintas estrategias empresariales para afrontar un mercado (Matriz de Igor Ansoff), la mayoría de los fracasos de desarrollo de producto se deben a que no existe demanda real para esos productos. Por ello, las compañías deberían pararse a reflexionar sobre las causas más comunes para minimizar el riesgo de que se den estas situaciones. Lo primero que deberían plantearse los gestores de nuevo producto de estas compañías es si realmente existe un mercado que lo demande. El mercado ya no está para tirar la casa por la ventana. Hemos de apartarnos del “push” y empezar a pensar en términos “pull”. Se acabó la época en que los productos “se vendían”. Ahora es el cliente quien “los compra”… y bromas aparte, la diferencia está muy lejos de ser sutil: el mango de la sartén ha cambiado de manos.
En este punto la investigación de mercado resulta imprescindible. Los errores más comunes en los que caen las compañías son:

• Ombliguismo. O fe ciega en el propio producto, o en la capacidad de la empresa para crear nueva demanda en el mercado (algo cercano a lo imposible en mercados medianamente saturados)
• “Se venderá… porque es nuevo” Se le da mas valor a los méritos de la tecnología que soporta al nuevo producto que a la demanda real de esa tecnología
  ¾ Estamos lejos de la información, o la que tenemos es deficiente. Llevar a cabo una investigación de mercado deficiente, con excesiva dependencia de terceros, información sesgada, mala interpretación o uso selectivo de datos incompletos.
• Hedonismo analítico. La fiebre del siglo XXI con la cantidad de información que hoy en día pone Google a nuestro alcance. A partir de una conclusión preconcebida basada en datos subjetivos se intenta por todos los medios que los datos apunten hacia ella. Fácil aunque es como meter una serpiente en tu propia bolsa de la compra.
• Quedarse a medio camino. Tomar información únicamente de los distribuidores (los “clientes” del sector productivo), y no recabar información de los clientes finales (los clientes de nuestros clientes), y para los que está diseñado el producto.
• Que los árboles impidan ver el bosque. Apoyarse en la información basada en datos e intereses de los clientes, y no nos fijarse en otros factores que puedan conducir el proceso de compra: promoción en punto de venta, costumbres, estado del arte, contexto social, etc.
  El proceso de reflexión que proponemos puede ayudar a las compañías a reducir sus riesgos y a no caer en los errores descritos. Nos vamos a centrar en la problemática centrada en el mercado (no alcanzar las necesidades del consumidor y tener un precio no adecuado). La centrada en las ineficiencias internas (llegar tarde al mercado) las dejaremos fuera del alcance de este artículo.
  

Proceso de reflexión

Lo primero que debemos dejar claro es ¿Que se entiende por un “nuevo producto”? Según nuestra experiencia, un nuevo producto es aquel que cumple alguna de las siguientes condiciones:

• Una nueva tecnología -- el término tecnología se usa aquí en el sentido de una nueva fórmula o técnica para cubrir una necesidad -- (p.ej. el formato MPEG-1 Audio Layer 3, más conocido como MP3, desarrollado por el Instituto Fraunhofer en 1986)
• La incorporación de una tecnología ya existente en una nueva plataforma (p.ej. el post-it, desarrollado en 1974 por Art Fry, ingeniero de i+D de 3M)
• La integración de varias tecnologías en un solo producto (p.ej. la Palm Pilot, desarrollada por 3COM)
• Un producto que provee de ventajas significativas sobre los existentes en el mercado (p.ej. el bolígrafo, inventada por los hermanos húngaros Biró en 1940)
  

Cualquier otra opción, no aporta nada nuevo al mercado, y por tanto, en condiciones normales el consumidor no percibirá diferencia alguna. Como decía un viejo profesor mío… “Si lo que hacemos no se valora, no es valor añadido lo que aportamos… simplemente es añadido”. Y en estas condiciones, a menos que seáis el Sr. Microsoft, el Sr. Apple o el Sr. Sony y estéis dispuestos a dilapidar vuestras fortunas y el valor de vuestras marcas en el intento, tendréis más posibilidades de éxito invirtiendo vuestro dinero en el bingo que en lanzando este producto al mercado.

Una vez hemos dejado clara la principal premisa de partida, la que define realmente al “nuevo producto”, los siguientes pasos a seguir para llevar a cabo nuestro proceso de reflexión antes de lanzar un nuevo producto al mercado son:

• Definir el segmento de mercado y sus necesidades
• Analizar el valor relativo de nuestro segmento
• Evaluar los riesgos de la cadena de suministro y de sistema
  

A. Definiendo segmento y necesidades

Un nuevo producto particular sirve solo a un segmento de mercado o nicho. Existe una relación directa entre la claridad con la que defines el segmento objetivo de mercado y el éxito con que alcanzas las necesidades específicas de los consumidores descritos en ese segmento.
La inocencia de creer que el mercado absorberá el producto sólo por el hecho de tenerlo a su disposición explica muchos de los fracasos en el desarrollo de nuevo producto.
Definir claramente el segmento de mercado implica un análisis detallado de las características del segmento clave, tales como tamaño, factores demográficos y de comportamiento de compra.
Sin este análisis detallado se hace difícil identificar las necesidades que el nuevo producto debe alcanzar, y por tanto definir claramente el segmento.

Otra reflexión a tener en cuenta: ¿cómo es exactamente la necesidad que cubre el nuevo producto?

Incluso si las necesidades específicas para un nuevo producto son identificadas o definidas, las compañías deben asesorar la intensidad de esa necesidad, y de cómo diferentes intensidades implican diferentes tamaños de mercado.

Aunque medir la intensidad de la necesidad puede ser complicado, es un elemento crítico para que nuestro producto salga al mercado con ciertas garantías.

En general dos variables influyen para valorar la intensidad de una necesidad:

Reconocimiento: establece una magnitud sobre el tamaño de mercado que está realmente preocupado por una determinada necesidad y el impacto de cubrir esa necesidad. Se dan dos niveles: explícito e implícito.

Las necesidades explícitas son bien reconocidas y pueden ser claramente articuladas. Estas necesidades pueden convertirse en una demanda real del mercado a través de nuevos productos con una clara diferenciación. Por el contrario las necesidades implícitas representan un nuevo mercado que requerirá tiempo, recursos y un proceso de educación para desarrollarse y reclamar productos reales.

Importancia percibida: dependiendo de lo fuerte que sea la importancia percibida de una necesidad particular, los productos que cubren esta necesidad se pueden clasificar en: necesarios (“must have”), recomendables (“nice to have”) y prescindibles (“can live without”).
Un método de medición sencillo, pero a la par muy efectivo es el pre-test de mercado, que es simple y llanamente preguntar a los clientes antes de sacarlo al mercado y valorar su opinión. No obstante, los intereses de los consumidores no dejan de ser únicamente una variable. Existen otros factores también a tener en cuenta que condicionan la demanda del mercado por un nuevo producto.

B. Analizando el valor relativo del segmento

Vivimos en mercados cada vez más saturados. Cada vez más, los consumidores encuentran más y más productos indiferenciados que cubren la misma necesidad. Si Henry Ford hubiera tenido que desarrollar su Ford T ¾ “Daré a cada americano un automóvil del color que prefiera, con tal de que sea negro” ¾, quizás nuestra automoción no estaría como esta ahora.
Incluso si un nuevo producto interesante tiene pocas alternativas, y cubre una necesidad explícita determinada, su ratio atractivo/precio o lo que es lo mismo, la elasticidad al precio de los clientes, determinará su penetración en el mercado y su valor relativo en el mismo: cuanto están dispuestos a pagar por el mis clientes.

Es importante remarcar que, cuanto mayor sea la penetración en el mercado de las alternativas, más importante será para el nuevo producto una fuerte diferenciación en características físicas, costes, rendimiento y otros factores.

Para que un nuevo producto tenga éxito en el mercado ha de ofrecer una proposición de valor más completa que sus competidores. Esto se consigue cumpliendo al menos lo siguiente: ser un mejor producto a un precio similar, o teniendo un mejor precio para un producto similar. Las alternativas no se limitan a productos similares de competidores directos

C.Evaluando riesgos del entorno

Supongamos que el concepto de un nuevo producto pasa el test de los dos pasos previos. Todavía no hay garantías de éxito en el mercado. El tercer paso implica analizar los riesgos de integración sistémica y de distorsión por distancia al foco.

“La parte por el todo”. O riesgo de devaluación de la demanda parcial por efecto de la demanda global. Si un nuevo producto tiene una excesiva dependencia con los elementos del sistema global que ofrece la solución, y este sistema está bajo control de terceras partes.

Distorsión por distancia al foco. Incertidumbre o contaminación generada por el hecho que la demanda real provenga de los clientes de nuestros clientes, es decir que nuestro análisis utilizará información generada aguas arriba y por tanto puede llegarnos contaminada.
Aunque estos riesgos no son generalizados pueden ser muy importantes en algunos sectores.

Conclusiones

Para juzgar la calidad de nuestro proceso de desarrollo de nuevo producto, los ejecutivos de marketing deben responderse a sí mismos a tres preguntas:

• ¿Existe una clara definición del segmento de mercado, las necesidades del segmento, así como su la fortaleza de estas necesidades?
• ¿Existe un adecuado asesoramiento del impacto de las alternativas y la elasticidad de precio de los clientes?
• ¿Se han identificados y evaluado los riesgos derivados de la propia cadena de suministro?
  
  

Hay que matizar que la responsabilidad de este proceso ha de recaer en el departamento de marketing, pero no ha de ser exclusivamente suya, sino que bajo la fórmula de comité debe incluir gestores de producto/I+D, ventas, planificación estratégica e ingeniería con el fin de revisar las consecuencias y discutir las conclusiones alcanzadas, con tal de alcanzar una mejor posición para asesorar la viabilidad del mercado.

Poner un nuevo producto en el mercado no debe entenderse nunca como un proceso de gestación maternal por parte de ningún departamento, sino una aportación al conjunto de recursos y activos de la empresa y una colaboración a que su estrategia, definida por y para todos, pueda tener lugar y alcanzar los objetivos marcados. Por ello, hemos de tener cuidado en aceptar corrientes contrarias a la nuestra porque del enfrentamiento nace la evolución, y de las soluciones de compromiso el mínimo riesgo para todos.

No luchemos por un producto como si fuera un hijo al que despedimos al ir al colegio y del que nunca aceptaremos oír que es menos agraciado que los demás. Seamos sensibles al Mercado, estemos en continuo contacto con el a través de los muchos canales que proporciona la empresa. Puede no ser un experto en producto, tecnología o materiales, pero finalmente es Él y sólo Él quien compra nuestro producto y el motivo por el que todos estamos aquí.